《價值為綱（全新增訂版）：華為公司財經管理綱要》黃衛偉/殷誌峰、成維華、蘇寶華、曾錦良、葉曉聞、朱曉豔『EPUB電子書下載』

價值為綱（全新增訂版） 內容簡介

作為華為公司內訓係列叢書的第三部，本書將闡述華為公司作為一個價值整合者，如何服務和監管業務擴張及價值創造的理念、政策和規則。

與前兩部正式出版的管理綱要選取和組織材料的方式相同，《價值為綱：華為公司財經管理綱要》的所有內容均摘自華為公司內部的高管講話、文章以及經營管理團隊（EMT）和華為財經體係的文件，並一一注明了出處。同樣，各章內容的編排，在每一個標題下，遵循歷史的順序，時間跨度從公司成立到2017年6月。這樣的編排方式有助於讀者研究華為公司財經管理哲學的演進及其內在一致性。

價值為綱（全新增訂版） 作者簡介

主編：

黃衛偉

北京市人，1951年10月11日出生，中國人民大學商學院教授，研究方向：運營管理、創業管理、管理政策。1996年起，受聘擔任華為技術有限公司高級管理顧問至今，現為華為公司首席管理科學家，曾作為執筆人參與起草《華為公司基本法》。

編委：殷誌峰、成維華、蘇寶華、曾錦良、葉曉聞、朱曉豔

價值為綱（全新增訂版） 目錄

代序XV
上篇擴張與控製
第一章華為公司的經營目的
1.1追求公司長期有效增長5
1.1.1企業作為法人，要尋求超越自然人生命約束的生存之道5
1.1.2為客戶服務是華為公司存在的唯一理由7
1.1.3企業隻有保持合理的增長速度，才能永葆活力8
1.1.4做行業的領導者，引領行業發展9
1.2公司長期有效增長的內涵11
1.2.1追求有利潤的收入，有現金流的利潤，不重資產化11
1.2.2不斷提升公司的核心競爭力15
1.2.3構建健康友好的商業生態環境17
1.2.4追求公司長期價值19
1.2.5資本與勞動分享利益21
1.2.6通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機製永遠處於激活狀態25
第二章華為競爭戰略的財務視角
2.1抓戰略機會，要敢於投入，堅持投入31
2.1.1抓住了戰略機會，花多少錢都是勝利，抓不住戰略機會，不花錢也
是死亡31
2.1.2錯開相位發展，加大對未來機會的投入32
2.1.3在大機會時代，千萬不要機會主義，要有戰略耐性34
2.2力出一孔，有所不為才能有所為37
2.2.1集中優勢資源投入在主航道和戰略性機會點上，確立並擴大優勢37
2.2.2要成為領導者，一定要加強戰略集中度39
2.2.3堅持“壓強原則”42
2.2.4戰略競爭力量不應消耗在非戰略機會點上45
2.3創新的目的是為客戶和公司創造更大價值49
2.3.1要關注降低成本，更要聚焦創造價值49
2.3.2改變研發投資結構，擴大研究和創新的投入比例50
2.3.3保證客戶界麵的投入51
2.4深淘灘，低作堰53
2.4.1“深淘灘”就是確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入53
2.4.2不斷挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務54
2.4.3自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，善待上遊供應商55
2.4.4絕不走低價格、低成本、低質量的道路56
2.5開放、競爭、合作58
2.5.1隻要堅持開放，就沒有什麼能阻擋我們前進的步伐58
2.5.2未來企業間的競爭是產業鏈之間的競爭60
2.5.3商業生態圈的建設，關鍵是利益分享61
2.6成為一家真正的全球化公司63
2.6.1建立全球性的商業生態係統才能生生不息63
2.6.2在全球化競爭中發揮比較優勢65
2.6.3將戰略能力中心放到戰略資源聚集地去65
2.6.4放眼全球廣納英才，建立全球化管理架構69
第三章靈活把握不確定性的機會
3.1投資不確定性項目，要保持適度的靈活性77
3.1.1做戰略決策，不能隻把寶押在一個上麵77
3.1.2多路徑、多梯次、飽和攻擊78
3.1.3一杯咖啡吸收宇宙能量82
3.2無邊界的技術創新可能會誤導公司戰略85
3.2.1產品創新一定要圍繞主航道，圍繞商業需要85
3.2.2不確定性的研究創新也要有邊界，是為主航道服務的86
3.3善於從不確定性中識別和分離確定性88
3.3.1領袖的作用是方向感，要在不確定性中給出確定性判斷88
3.3.2前端是應對不確定性的精兵組織，後端是對付確定性的平台和共
享組織89
3.4成功不是一個引導我們走向未來的可靠向導91
3.4.1世界上唯一不變的就是變化91
3.4.2打敗我們的隻有我們自己92
3.4.3好的防禦就是進攻，要敢於打破自己的優勢形成新的優勢94
第四章通過戰略並購和公司風險投資，增強公司的核心競爭力
4.1通過戰略並購，彌補公司核心競爭力的短板99
4.1.1資本運作以戰略投資為目的，幫助華為獲取關鍵技術和能力99
4.1.2公司風險投資側重於布局前沿技術、防範技術風險、支撐主航道
發展戰略100
4.1.3收購是為了彌補主航道競爭力的不足，不是為多元化經營101
4.2對外投資與並購的管理原則101
4.2.1不開展以獲取財務回報為目的的產業投資101
4.2.2要加強對已交割投資項目的投資後管理工作，保證項目的投資目
標達成102
4.2.3公司不支持、不投資和不參與內部創業102
第五章加強風險控製與遵從性管理
5.1擴張的同時必須能夠控製得住，控製是為了更有效地擴張105
5.1.1當世界失衡後，我們能獨善其身嗎？如何獨善其身？105
5.1.2不能隻看到機會而忽視風險106
5.1.3追求有效增長，抑製盲目擴張107
5.1.4保持擴張與控製的平衡109
5.2華為財務風險控製的多維運作機製110
5.2.1華為風險控製的“4個3”運作機製110
5.2.2財務風險控製的兩個視角112
5.2.3財務風險控製的三角聯動機製112
5.3金融風險防控114
5.3.1要有應對金融危機的預案，提高合同質量是根本的措施114
5.3.2開展多元化的融資和多元化的結算115
5.3.3不因風險我們就不前進了，也不因前進而不顧風險116
5.4業務連續性管理117
5.4.1我們的職業操守是維護網絡的穩定117
5.4.2建立戰略儲備，防範供應風險118
5.4.3避免戰亂、動亂、疾病疫區國家/地區落入應急觸發式管理循環118
5.5以法律遵從的確定性應對國際政治的不確定性119
5.5.1法律遵從是我們在全世界生存、服務、貢獻重要的基礎119
5.5.2要像重視網絡安全一樣關注用戶隱私保護121
5.6合規管理與子公司董事會的監督職責121
5.6.1加強合規管理，多打糧食121
5.6.2子公司董事會代表公司在一線進行實地綜合監督，但不幹預一線
業務運作123
第六章恰當把握開放、妥協和灰度，正確處理擴張與控製的矛盾
6.1機會牽引與資源驅動131
6.1.1要更多地強調機會對資源分配的牽引131
6.1.2把資源優先配置到價值客戶、價值國家和主流產品132
6.1.3基於公司戰略、投入能力和商業機會，進行投資組合管理和投資
節奏管理134
6.1.4使用資源要有成本，資源的獲取和占用必須體現在對增長的承諾
和實現上136
6.1.5用差異化的價值評價牽引資源的合理配置137
6.2增長與利潤138
6.2.1關注長期的、戰略性的建設，把今天的錢變成明天的錢138
6.2.2兼顧機會牽引的規模增長和效益驅動的有效成長139
6.2.3公司的運作是一種耗散結構141
6.2.4追求一定利潤率水平上的快速成長142
6.3長期利益與短期利益142
6.3.1短期利益是確保生存142
6.3.2在長遠利益和眼前利益之間找到平衡點143
6.4集中與分散145
6.4.1商業開發應當是聚焦的和確定性的，開發目標要支持商業變現145
6.4.2研究探索要張開喇叭口146
6.4.3加強戰略集中度，在主航道上拉開與競爭對手的差距149
6.5機會與風險150
6.5.1機會和風險的管理要更多關注風險150
6.5.2不作為就不會有風險，但一定會被超越151
6.5.3公司的導向是在有效管理風險的前提下促進銷售增長152
6.6亂中求治，治中求亂153
6.6.1精細化管理的目的，是為了擴張不陷入混亂153
6.6.2建立平衡與打破平衡155
下篇價值管理
第七章價值管理的指導方針
7.1華為寶貴的是無生命的管理體係163
7.1.1擺脫三個依賴，走向自由王國的關鍵是管理163
7.1.2變革的目的是要多產糧食以及增加土壤肥力165
7.2業務為主導，會計為監督167
7.2.1“業務為主導，會計為監督”，就是不單純以財務投資回報為導向167
7.2.2準確確認收入，加速現金流入，項目損益可見，經營風險可控168
7.2.3財務不了解業務，怎麼能有效地服務和監督172
7.2.4監控就是要堅定不移地推行流程管理173
7.2.5一切為了前線，一切為了業務服務，一切為了勝利174
7.3以規則的確定性應對結果的不確定性175
7.3.1有了過程規則，我們就不會混亂175
7.3.2骨幹流程要以規則的確定性應對結果的不確定性，末端要給予一
定的靈活性176
7.3.3以規則的確定性對付執行的不確定性177
7.4在加大授權的同時有效實施監管178
7.4.1資金管理、賬務管理、審計實行中央集權178
7.4.2指揮權要放在前線，賦予前方指揮官後決策權179
7.4.3權力前移，監管也要前移181
7.4.4監管是手段，商業成功才是目的182
7.5緊緊圍繞價值創造簡化組織和流程184
7.5.1一定要大道至簡，使例行管理標準化簡單化184
7.5.2不能為客戶創造價值的部門為多餘部門，流程為多餘流程186
第八章麵向端到端業務流程的財經管理
8.1從機會點到回款（OTC）業務流的財經管理191
8.1.1OTC業務流的關鍵控製點191
8.1.2從源頭上控製住合同質量195
8.1.3麵向客戶合同/PO，打通回款、收入、項目預核算198
8.1.4建立合同履行的一站式支撐組織（CSO）201
8.2集成產品開發（IPD）流程的財經管理203
8.2.1集成產品開發（IPD）流程的財經管理203
8.2.2IPD流程的關鍵控製點206
8.2.3產業的商業計劃及產品的投資組合管理208
8.2.4IPD流程與公司其他業務流程的集成209
8.3采購到付款（PTP）業務流的財經管理211
8.3.1PTP業務流程的關鍵控製點211
8.3.2采購流程與財經流程的集成214
8.3.3采購到付款的自動化與付款安全216
第九章項目財經管理
9.1從以功能部門為中心向以項目為中心轉變221
9.1.1項目是公司經營管理的基礎和細胞221
9.1.2向以項目為中心轉變是要在公司建立一個組織級的項目管理體係222
9.1.3後方組織要實行聯勤服務，及時準確地支持一線作戰224
9.2項目財經管理的關鍵活動226
9.2.1項目概算、預算、核算、決算閉環226
9.2.2樹立經營意識，建立項目經營管理機製231
9.2.3售前與售後拉通233
9.2.4項目風險假設閉環235
9.3確保項目經理和項目經營團隊責權對等235
9.3.1項目經理的責權應對等235
9.3.2加強項目經營團隊建設，激發基層作戰單元的組織活力238
9.4項目的考核與激勵239
9.4.1堅持基於項目經營全流程結果的考核、評價與激勵機製239
9.4.2探索項目獎，落實獲取分享製240
第十章健全責任中心管理控製係統
10.1經營機製說到底是利益驅動機製245
10.1.1因地製宜劃小核算單位245
10.1.2運用利益分配杠杆，建立經營單位自主經營、自負盈虧、自我激
勵、自我約束的機製249
10.1.3利用分享機製和空耗係數，鞏固“勝則舉杯相慶，敗則拚死相救”
的文化250
10.2責任中心管理的方法252
10.2.1建立責任中心的目的是明確責任、簡化管理、激活組織252
10.2.2責任中心管理要起到“擰麻花”的分權製衡效果254
10.2.3責任中心要體現確定性業務和不確定性業務管理的差異257
10.3利潤中心的運作機製258
10.3.1利潤中心主戰，自主決策，不僵化地按規模和層級定崗位職級258
10.3.2機關資源化，資源市場化261
10.3.3利潤中心的授權與擔責262
第十一章加強計劃、預算、核算體係建設
11.1計劃預算核算要對準戰略、支持作戰267
11.1.1預算管理的主要作用是牽引公司前進，不能是有多少資源做多少事267
11.1.2建立計劃預算核算體係的目的是為了作戰268
11.1.3預算必須與貢獻關聯，與戰略關聯270
11.1.4公司業務管理要逐步從BP為“主輪”，轉向以SP為“主輪”進行
運轉監控271
11.1.5按照“戰略計劃—項目—預算”的邏輯建立預算分配機製272
11.2計劃預算的編製是自下而上的274
11.2.1計劃預算核算的源頭是項目和客戶274
11.2.2計劃是龍頭，集成的“作戰計劃”是管理的基礎275
11.2.3提高經營預測的可信度276
11.2.4不斷優化費用基線，持續降低運營成本，向管理要效益277
11.3適應機會和變化，實行彈性預算279
11.3.1要抓擴張性部門預算的微觀合理性，要嚴格控製服務性部門的總
費用279
11.3.2預算要有彈性，保證前線在業務增長後獲得更多的資源280
11.3.3彈性預算要嚴格執行費用授予和追加的流程282
11.4核算是管理進步的重要標誌283
11.4.1用核算監控授權，指揮權才能下到一線283
11.4.2通過推進科學核算來改進管理284
第十二章賬務的服務與監督
12.1賬務垂直到底，始終保持獨立性，擔起“大壩”的責任289
12.1.1賬務不僅有服務功能，還有監控責任，監控重於服務289
12.1.2賬務監控要堅持在流程中實行全麵的監控290
12.1.3以會計為監督，把服務與監督融進全流程，在服務過程中完成監督291
12.2賬務必須深入業務，在服務業務的過程中實施財務綜合管理293
12.2.1在服務業務的過程中，財務管理並非是被動的，應積極有為293
12.2.2核算要貼近業務，結合業務場景建立多級共享的模式295
12.3支付管理296
12.3.1支付係統的績效評價應基於作業質量，組織編製應保持合理冗餘296
12.3.2三層日清日結機製的建設297
12.3.3正確認識錯單率298
12.4賬務要遵從會計職業道德和規則298
12.4.1敢於堅持原則，善於堅持原則298
12.4.2製度監管和道德約束是相輔相成的300
第十三章資金管理
13.1探索適應公司長期發展的資本架構305
13.1.1內生性增長是支持華為未來發展的核心和主要驅動力305
13.1.2提升運營資產效率和質量，保證經營性現金流的持續性和穩健性307
13.2構建全球性資金體係，加強資金風險管理311
13.2.1擴大融資規模，豐富融資結構，分散融資風險311
13.2.2建立多元化的融資體係和資金結算中心312
13.2.3穩健的財務政策是融資能力的保證313
13.3集中管理資金，保障資金安全313
13.3.1資金管理實行中央集權，夯實流程責任313
13.3.2規範賬戶管理，建立統一司庫製度315
13.3.3匯困能力的構建是公司資金安全的保障，也是匯困區域經營穩健
的核心競爭力316
第十四章稅務管理
14.1依法納稅是企業的社會責任321
14.1.1把企業自己的事情辦好，依法納稅就是對社會大的貢獻321
14.1.2公司各項業務活動要以遵從所適用的稅務法規為前提322
14.1.3基於外部法規，結合行業實踐規範有效地開展關聯交易活動323
14.1.4建立變革和運營的長效管理機製確保依法納稅324
14.1.5營造良好的營商環境支撐華為更好地全球化做生意325
14.2積極、有效、合理地管理稅務風險和稅負成本326
14.2.1積極、有效、合理地管理稅務風險326
14.2.2有效籌劃全球納稅方案，保持合理的集團稅負水平327
第十五章內控與內審
15.1公司監控體係的治理結構和三層防線331
15.1.1監控體係的治理架構331
15.1.2內部控製的“三層防線”332
15.2流程內控334
15.2.1監管的目的是防腐敗、促經營、建立威懾334
15.2.2華為內控體係建設就是要穿美國鞋，不打補丁336
15.2.3內控管理的目標和結構338
15.2.4貫徹落實流程責任製339
15.2.5內控的責任體係340
15.3財報內控344
15.3.1有效增長要建立在高質量的流程內控和財報內控上344
15.3.2財報內控是手段，賬實相符是目標345
15.3.3財報內控要從業務數據的質量管理做起，保證財務報告質量347
15.3.4財報內控的管理範圍應從“移動靶”到“固定靶”348
15.3.5財經的責任是建立有效的內控體係，業務的責任是嚴謹地履行內
控責任349
15.3.6財報內控目的是推動財務報告質量的持續改進，絕對不是為了
問責而存在350
15.4內部審計與調查351
15.4.1審計是司法部隊，建立威懾係統351
15.4.2加強司法威懾，問責標準逐年收緊354
15.4.3堅持查處分離的原則355
15.4.4監管是對幹部大的關懷和愛護357
15.4.5審計要基於無罪推定原則，對工作中的失誤，問責要適度358
第十六章邁向數字化的財經管理
16.1數據是公司的戰略資源365
16.1.1數據是公司的核心資產，要像經營資本一樣來“經營”數據365
16.1.2充分利用數據資源，創造新的競爭優勢366
16.2數據清潔是有效的內控367
16.2.1數據質量要從源頭抓起367
16.2.2誰產生數據，誰對數據質量負責369
16.3實現財經例行管理的自動化、智能化，運用大數據分析改進財經
管理370
16.3.1基於數據和事實的理性分析是科學管理的基礎370
16.3.2麵向未來建立數據治理體係372
16.3.3用自動化、智能化和大數據分析，降低財經管理的複雜性和不確
定性373
第十七章推動財經管理的流程化和職業化
17.1財務要懂業務，業務要懂財務379
17.1.1財務隻有懂業務，才能真正成為業務的助手379
17.1.2經理就是經營理財380
17.1.3財務人員隻有懂得項目管理，才能成長為全麵的管理者382
17.1.4加強財經隊伍混凝土建設383
17.2建設流程化和職業化的財經管理體係385
17.2.1財經管理隻要不是流程化、職業化，就一定是高成本385
17.2.2打造一支品德過硬、敢於承擔責任、敢於和善於堅持原則的職業
化財經隊伍386
17.3財務的進步是一切進步的支撐387
17.3.1財經的變革是華為公司的變革，不僅僅是財經係統的變革387
17.3.2前進的道路上不會鋪滿了鮮花389
縮略語表391
後記401
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